Chị Nguyễn Thị HoaôhìnhkinhdoanhnàogiúpdoanhnghiệpViệttrụvữnggiữabãogiácá bớp được yêu thích， chủ một xưởng may nhỏ ở Hưng Yên， vừa quyết định đóng cửa hai trong số bốn dây chuyền sản xuất. Lý do không phải vì hết đơn hàng， mà bởi giá vải thô tăng gần 30% từ đầu năm， trong khi khách hàng ép giá. “Tôi không thể tiếp tục bán với giá cũ. Nhưng nếu tăng giá。họ chuyển sang nhà cung cấp khác ngay”， chị nói. Câu chuyện của chị Hoa không đơn lẻ. Nhiều doanh nghiệp Việt đang đối mặt với bài toán sống còn: giữ khách hay giữ lợi nhuận?

Và câu trả lời nằm ở việc lựa chọn mô hình kinh doanh đối với doanh nghiệp phù hợp với bối cảnh chi phí leo thang.Mô hình kinh doanh truyền thống – mua nguyên liệu giá rẻ， sản xuất hàng loạt， bán qua kênh phân phối cố định – đang lung lay. Đơn cử， Công ty Thép Nam Thành (Đồng Nai) từng duy trì mô hình bán buôn cho các đại lý xây dựng. Khi giá thép cuộn tăng gấp đôi trong hai năm。các đại lý đòi chiết khấu cao hơn， còn nhà máy không thể cắt giảm thêm. Giám đốc điều hành Trần Văn Lực thừa nhận: “Chúng tôi phải chuyển sang mô hình bán trực tiếp cho các công trình nhỏ， kèm dịch vụ tư vấn kỹ thuật. Nhờ vậy， biên lợi nhuận tăng từ 8% lên 15%， dù doanh thu giảm nhẹ” Đây là ví dụ điển hình của việc tái cấu trúc mô hình kinh doanh đối với doanh nghiệp theo hướng linh hoạt hơn.Vậy đâu là mô hình đáng cân nhắc?Mô hình “dịch vụ hóa sản phẩm” đang lên ngôi. Thay vì chỉ bán sản phẩm vật lý， doanh nghiệp bán giải pháp trọn gói. Công ty nội thất An Cường (Bình Dương) không chỉ bán gỗ công nghiệp mà còn cung cấp dịch vụ thiết kế 3D， lắp đặt và bảo hành 5 năm. Khách hàng trả phí cao hơn 20% so với mua gỗ thô， nhưng đổi lại sự tiện lợi. Ông Phạm Quốc Bảo， giám đốc kinh doanh。chia sẻ: “Doanh thu từ dịch vụ chiếm 40% tổng thu， giúp chúng tôi bù đắp chi phí nguyên liệu tăng” Một hướng khác là mô hình nền tảng kết nối. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong ngành thực phẩm như Vissan hay Ba Huân đang thử nghiệm nền tảng B2B cho phép nhà hàng， quán ăn đặt hàng trực tuyến với giá linh hoạt theo ngày. Nhờ đó， họ giảm được 15% chi phí trung gian， đồng thời thu thập dữ liệu tiêu dùng để dự báo sản xuất.

Điểm chung của những mô hình này là chuyển từ tư duy “bán cái mình có” sang “bán cái khách cần”. Và để làm được， doanh nghiệp phải chấp nhận thay đổi cấu trúc tổ chức. Chị Hoa ở Hưng Yên sau khi đóng hai dây chuyền đã dùng số vốn còn lại để thuê ngoài khâu cắt may cho một xưởng nhỏ hơn， còn mình tập trung vào thiết kế mẫu mã và bán online qua Facebook， Zalo. “Tôi không còn là nhà sản xuất thuần túy nữa. Tôi là người kết nối giữa khách hàng và xưởng may”。chị nói. Cách làm này giúp chị giảm 60% chi phí cố định， dù lợi nhuận mỗi đơn hàng mỏng hơn. Đó là minh chứng cho thấy mô hình kinh doanh đối với doanh nghiệp không nhất thiết phải hoành tráng， mà cần vừa vặn với nguồn lực và thị trường ngách.

Nhìn rộng ra， các doanh nghiệp Việt đang ở giai đoạn thử nghiệm nhiều mô hình cùng lúc. Không có công thức chung. Nhưng một điều dễ thấy: những đơn vị sống sót qua giai đoạn giá cả biến động đều có điểm chung – họ không bám vào mô hình cũ， mà chủ động tách nhỏ， linh hoạt hóa từng khâu. Có người chọn mô hình đăng ký định kỳ (subscription) cho phần mềm， có người chuyển sang nhượng quyền thương hiệu. Dù chọn hướng nào， câu hỏi cốt lõi vẫn là: khách hàng sẵn sàng trả tiền cho giá trị nào?Trả lời được câu đó， doanh nghiệp mới xây dựng được mô hình bền vững。thay vì chạy theo phong trào.