Chị Nguyễn Thị HoaệpnhỏvàvừaquảntrịrủiroKinhnghiệmtừthựctếhàu miền Bắc。chủ một xưởng may gia công tại Hưng Yên， vừa ký hợp đồng xuất khẩu sang EU. Niềm vui chưa trọn thì đối tác thông báo hoãn nhận hàng vì biến động logistics. Không có phương án dự phòng， chị mất gần 200 triệu đồng tiền nguyên phụ liệu và lương công nhân. Câu chuyện không hiếm. Quản trị rủi ro với doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) lâu nay vẫn bị xem là “chuyện của doanh nghiệp lớn”. Nhưng thực tế， chính những doanh nghiệp nhỏ mới là đối tượng dễ tổn thương nhất trước các cú sốc.

Tôi có dịp trao đổi với anh Trần Văn Đức， Giám đốc một công ty cơ khí 40 nhân sự ở Bắc Ninh. Anh kể: “Năm ngoái。một khách hàng lớn đột ngột cắt giảm 60% đơn hàng. Dòng tiền âm liền ba tháng. Lúc đó tôi mới thấm: quản trị rủi ro không phải là mua bảo hiểm hay lập bảng Excel theo dõi công nợ， mà là xây dựng cơ chế ứng phó ngay từ khi mọi thứ còn ổn” Anh Đức sau đó tái cấu trúc hợp đồng， đa dạng hóa khách hàng và lập quỹ dự phòng 5% lợi nhuận. Ba tháng gần đây， khi nguyên liệu đầu vào tăng giá， công ty vẫn giữ được biên lợi nhuận nhờ nguồn cung thay thế đã chuẩn bị từ trước. Đó là quản trị rủi ro trong doanh nghiệp nhỏ và vừa theo cách thực dụng nhất.Một khảo sát của VCCI năm 2023 cho thấy chỉ 22% DNNVV có quy trình quản trị rủi ro chính thức. Con số này ở doanh nghiệp lớn là 68%. Khoảng cách không nằm ở nhận thức mà ở nguồn lực. Chị Hoa。người đầu câu chuyện， sau đó đã tham gia một khóa đào tạo ngắn về quản trị rủi ro do hiệp hội ngành tổ chức. Chị bắt đầu theo dõi các chỉ số tài chính quan trọng như vòng quay hàng tồn kho， tỷ lệ nợ quá hạn， và thiết lập quy trình phê duyệt hai lớp cho các hợp đồng trên 300 triệu đồng. “Làm quản trị rủi ro không cần phần mềm đắt tiền. Cần nhất là kỷ luật và thói quen đặt câu hỏi: Nếu điều xấu nhất xảy ra， mình xoay được không” – chị chia sẻ.Vậy đâu là điểm tựa cho doanh nghiệp nhỏ và vừa quản trị rủi ro hiệu quả?

Kinh nghiệm từ các chuyên gia tư vấn tại TP.HCM cho thấy ba yếu tố: thứ nhất， nhận diện rủi ro theo chuỗi giá trị (từ đầu vào， sản xuất đến bán hàng) thay vì chỉ nhìn vào tài chính;thứ hai， xây dựng kịch bản ứng phó tối thiểu – ví dụ， mỗi rủi ro trọng yếu cần có một phương án B với chi phí không quá 10% doanh thu;thứ ba， phân quyền và giao trách nhiệm cụ thể cho từng bộ phận， tránh tình trạng “rủi ro của ai thì người đó lo”. Một chủ doanh nghiệp ngành thực phẩm ở Đà Nẵng kể: “Tôi lập một nhóm Zalo nội bộ。mỗi tuần mỗi trưởng phòng gửi một rủi ro tiềm ẩn. Chỉ mất 15 phút họp nhưng cả năm không có sự cố nào lớn”

Quản trị rủi ro không làm doanh nghiệp nhỏ và vừa chậm lại. Ngược lại， nó tạo ra sự tự tin để dám thử cái mới. Như anh Đức nói: “Trước đây tôi sợ mở rộng vì lỡ thất bại thì mất tất cả. Giờ tôi biết mình có thể chịu được mức lỗ bao nhiêu， nên quyết định nhanh hơn” Rủi ro luôn tồn tại. Cách doanh nghiệp nhỏ và vừa quản trị rủi ro hôm nay quyết định khả năng sống sót và phát triển của chính mình trong ba năm tới.